Artigo: Lucas Tonaco*
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‘‘Que destino: ser condenado a trabalhar para uma empresa onde a menor negligência imediatamente deu origem à mais grave suspeita! Será que todos os funcionários eram sem exceção vagabundos? Não havia, pois, entre eles nenhum homem leal e dedicado que, embora deixando de aproveitar algumas horas da manhã em prol da firma, tenha ficado louco de remorso e literalmente impossibilitado de abandonar a cama?’’ – KAFKA, Franz – A Metamorfose (1915), pág. 11.
Na COPASA atualmente há três categorias fundamentais em qualquer empregado – o medo de ser demitido sem nem mesmo saber porquê, as demissões absurdamente arbitrárias e sem qualquer lastro lógico ou racional e o ineditismo de decisões sobre demissões.
No campo da gestão sobre este processo, o óbvio precisa ser dito e podemos sintetizar em três categorias – a confusão pueril, de má-fé ou ignorante entre disciplina e performance, demissões como instrumento de redução de custos e o desconhecimento de como fazer gestão de pessoas em empresas públicas.
Todo modo na intersecção desses dois campos há um vetor predominante – a prática do medo como ferramenta de administração – gerir pessoas com base em sentimentos ultra-absurdamente negativos pode ser práticas arcaicas de gestão feudal, de campos de concentração ou quiçá de ausência de leituras mais básicas sobre métricas de gestão como naqueles manuais de mais de 100 anos atrás de Taylor, Fayol ou Ford, e nesse caso não é sobre conhecimento sobre administração científica ou gestão de pessoas, até porque qualquer um dedicado aluno de primeiro período de administração vai saber isso, mas sim do qual grotescamente a desumanidade de atos guiados pela ignorância ou má-fé das situações pode levar pessoas com desconhecimento, falta de criatividade ou ausência de estratégias e abordagens mais científicas e sérias, a fazer isso – voltar a usar práticas das quais não são sequer válidas ou tenha alguma verdade em si, delírios galopantes ou mitos ou ideologias.
O teatro do absurdo – ato 1 – o medo de ser demitido sem nem mesmo saber porquê.
Quando o Wehrmacht – as forças armadas da Alemanha Nazista – precisavam de fazer uma incursão imediata na conquista de um determinado terreno, eles usavam a tática Blitzkrieg, ou guerra-relâmpago, avançavam impiedosamente e isso com base a seus soldados e generais estarem todos imbuídos de estimulantes, a metanfetaminas, algo que justificasse para terem um desempenho rápido e sem pensar muito, o mesmo foi usado por outros exército, como pelos EUA na Guerra do Golfo ou Iraque. Estratégia militar notável, no Brasil, toda operação policial surpresa, em geral voltada à fiscalização do trânsito em vias públicas, é chamada por extensão de “blitz” . Após a dita CRD 134, a Blitzkrieg da COPASA na conquista do território das demissões teve um estimulante justificado – o famigerado tema 1022 do STF, toda a batalha foi travada no âmbito de não entender nem mesmo que o tempo é linear, as armas usadas foram disciplinas e avaliações que eram anterior a própria decisão do STF da qual foi justificada isso. A celeuma da CRD, da qual originou-se as demissões envolvia as ditas “Avaliações de Desempenho”, mas, que no final das contas não são nada mais do que a positivação do subjetivismo e que em absolutamente nada mede métrica nenhum de empregado nenhum a não ser uma vaga sensação do que o empregado superior, tem de seu subordinado, para dar o recibo do auto-fracasso, o empregado que sucessiva vezes fosse mal avaliados eram submetidos ao PDI (Programa de Desempenho Individual), numa espécie de convalidação ou sistema correcional – mas o próprio programa fracassou, e é como se a COPASA dissesse “estamos errado melhor, estamos errado de outro jeito”. Em artigo científico publicado em 1973, Mark Granovetter, descreve o processo pelo qual os laços de convivência entre as pessoas em uma rede geralmente resultam em mais oportunidades para espalhar novas informações, o que faria com quem facilitasse até mesmo promover a mudança em termos de cultura organizacional, laços fortes, os que são diretos e unem a outras pessoas em uma rede tem as mesmas ideias e os laços fracos são aqueles que aqueles que criam pontes entre pessoas de uma mesma rede ou em diferentes redes mas que mantêm um grau de relacionamento mais distante, portanto criando pontes nas quais as informações trafegam e a mudança da percepção ou ação organizacional ocorre. Como as demissões foram feitas no estado todo, em várias regiões, com diferentes cargos, com diferentes hierarquias, com diferentes tempos de COPASA, fez que todo mundo conhecendo um coleguinha de trabalho ou conhecendo alguém que conhecia algum coleguinha de trabalho que foi demitido, o medo foi instantâneo a percepção sobre ineditismo e mudança também, e por evidente criou a sensação de abrangência. Rumores de que até mesmo foram criados alvos indeterminados para demissões, mais ou menos como uma blacklist ou uma Lista de Schindler.
A questão que fica, por tanto, é: o medo como instrumento de gestão, verdadeiramente funciona, tal como a COPASA fez? A resposta simples e objetiva: não. Inúmeros experimentos e artigos de comportamento organizacional, da sociologia política, da administração, da psicologia social e da antropologia comprovam o evidente – o medo não é o melhor instrumento quando o assunto é performance contínua e sustentável, o medo também não ajuda a criar clima organizacional seguro, o medo inibe as soluções e proposições criativas e pior, usar o medo como instrumento de controle de gestão pode levar a psicopatologias do trabalho, tais como depressão, burnout e até suicídios.
Começando do mais básico – biologia, até porque, podemos vencer os nossos inimigos, mas contra a nossa biologia sempre perdemos. Em termos biológicos e em link com fatores antropológicos, medo é uma sensação em consequência da liberação de hormônios como a adrenalina e que causam imediata aceleração dos batimentos cardíacos, há um artigo científico publicado em 2006, pela Oxford Academy, que revelou que quando nossos quimiorreceptores detectam o medo e são ativados por questões da biologia evolutiva conseguimos realizar apenas atividades mais simples com alguma velocidade, afinal, em termos neurobiológicos foi um instrumento usado para alertarmos o tempo inteiro de um predador numa selva ou mesmo do um risco iminente de ataque de inimigos, e de fato o medo chega até ser eficaz nesse caso, mas o mesmo artigo conclui que para tarefas com um pouco a mais complexidade o que acontece justamente o oposto, o medo diminui o desempenho. Antropólogos evolucionistas, biólogos e neurocientistas sabem há tempos o que o artigo concluiu, o medo é apenas eficaz em respostas mais estereotipadas, de ataque ou fuga, o que justifica é o próprio mecanismo que o rege, construído para tal, afinal, têm pelo menos 500.000 anos que nossa espécie saiu da selva bruta e domina as tecnologias culturas, e não há nenhum trabalhador copasiano que seja um Neandertal frente a mastodontes em meio de uma floresta fechada. Você pode citar aí portanto algum desses teóricos da psicologia que justificariam um certo estado hobbesiano ou alguém com ideias tortas sobre B. F. Skinner falar em teoria do estímulo, e dar toda uma celeuma de explicações pseudo-científicas que vão ignorar o papel biológico e cultural, mas sejamos objetivos, em um experimento, Learning and Individual Differences publicado pela Elsevier, 2011, foi feito objetivamente a pergunta para fins psicológicos: o medo resolve? Não, ele só piora. O estudo em questão, foi realizado com 273 alunos entre 15 e 16 anos, num colégio na Inglaterra, conclui que em um curto prazo as táticas de carrasco e de imposição do medo, deixam as pessoas mais assustadas instantaneamente, apenas e que o medo pois no curto prazo funciona para aterrorizações e distorções na performance, mas no longo, não.
A tática usada pela COPASA, do medo, e do medo instaurado no presente momento na empresa, é figurinha carimbada da sociologia e da antropologia, para ficar em apenas um das dezenas de autores que passaram a vida estudando essa temática, Michel Foucault, denota que o sistemas atuais baseados no vigiar e punir denotam uma expressiva opressão, falta de controle sobre os afetos do outro e numa forma contraproducente de tratar seres humanos como animais ou objetificação bárbaras sobre o comportamento do outro.
Medo também funciona no terrorismo, afinal, o que é o terrorismo se não a imposição de uma narrativa pela violência, denotada sobre o próprio nome do terror. Medo também é a justificativa imposta por governos autoritários em Estados Hobbesianos. O medo também em várias culturas como os māori, povo indígena da Nova Zelândia, é a essência nos rituais de passagens sobre submissão, a grosso modo.
Para finalizar, trabalhar com medo, gera ansiedade e trabalhar com ansiedade, aumenta a possibilidade de afastamentos, transtornos de ansiedade como causa de afastamentos laborais, conclusão de um artigo Anxiety disorders as a cause of work absenteeism. O medo e o aumento da ansiedade também é fonte de diversas outras patologias sérias do trabalho como depressão e bournout, incorporadas pelo Ministério da Saúde na Lista de Doenças Relacionadas ao Trabalho, onde só em 2023 houve a incorporação de 165 novas patologias. Há inúmeros de estudos que relacionam desde a doutrina de Durkheim psicopatologias do trabalho ao suicídio até a relatórios da última Comissão Intersetorial de Saúde do Trabalhador e da Trabalhadora (Cistt) do Conselho Nacional de Saúde, a 342º Reunião Ordinária do CNS, que trouxe dados alarmantes sobre como a ansiedade, o estresse e o suicídio tem afetado a população ativa no Brasil, especialmente dado a causas como temor e medo no trabalho. Imagina portanto, a quantidade de maledicências às quais estão sujeitos todos estes milhares de trabalhadores devido ao medo? Inclusive as tais pactuadas “ODSs da ONU” na COPASA ou mesmo todo uma narrativa sobre ESG (que têm até inserções na B3), é sumariamente negligenciado, aliás, contrariado.
Portanto, a conclusão do primeiro ato é nítida – é estúpido, ineficaz e cruel instaurar medo nos trabalhadores COPASIANOS, o medo refletido e instaurado na empresa atualmente é sobretudo fruto da ignorância, desconhecimento ou mesmo má-fé daqueles que não sabem o quê de fato estão fazendo, mas estão fazendo, como no trecho de Kafka, de o Processo (1920) – ‘’…eles estão falando de coisas das quais não têm a menor compreensão, de qualquer maneira. É só por causa de sua estupidez que eles são capazes de ter tanta certeza de si mesmos…’’.
Ato 2 – as demissões absurdamente arbitrárias e sem qualquer lastro lógico ou racional
“Regra é, em primeiro lugar é gestão da vida quotidiana.” – WEBER, Max – Wirtschaft und Gesellschaft – Economia e Sociedade (1920)
Começar a discussão sobre a CRD 134, usada na COPASA para demitir dezenas de trabalhadores é começar uma discussão que acabou, de grosso modo, pelo menos há 100 anos atrás: a construção de regras claras, objetivas e racionais é melhor que a construção de subjetivismos, obscuridades, pessoalidade ou casuísmos? A resposta é que sim, inclusive para o capitalismo. A citação de Weber é exatamente para fazer alusão que burocratização não é nada mais do que normatividade, e que normal, sempre é o que está na norma, como a própria filologia de ambas palavras predizem.
A justificativa sobre as avaliações serem os critérios usados, é uma justificativa um tanto quanto irracional – o texto emitido nas demissões não diz claramente sobre o porquê, qual a delimitação objetiva, foi atingida e como isso impacta em comportamentos disciplinares não convalidáveis, ou mesmo sobre o quão usar 70% durante 3 anos é um critério definitivamente a ponto de pressupor que este trabalhador x,y ou z não são aptos ou não foram aptos para uma função, isto é, as demissões devem ser enxergadas como ultima ratio e não simplesmente levar como consequências intermediárias algo que seria simplesmente deixadas como etapas, nesse caso, três perguntas elementares ou não foram respondidas ou foram respondidas de maneira errada – então empregados que há décadas poderiam ter prestados bons serviços e terem sido bem avaliados, vão ser demitidos apenas com base em 3 (três) desses últimos anos? E se o problema das avaliações fossem exatamente subjetivismo de relações entre chefe e subordinado? E se a COPASA, não construindo a melhor solução para problemas sérios de disciplinaridade e correção, preferisse as demissões, ao invés de entender quais são os fenômenos, motivações ou circunstância em que levariam tais transgressões?
Todo modo qualquer resposta plausível ou ausência de respostas levaria a entendermos que os critérios usados para as demissões, não foram claros, objetivos ou foram arbitrários. Uma regra, sobretudo, não seria apenas para evitar demissões, mas para também fazer com que problemas eventuais de pessoalidade não atrapalhasse ou não influenciasse no fluxo dos processos. Um chefe com questões axiologicamente diferente de seu subordinado, problemas de matriz de convivência cotidiana sobre vieses advindos da convivência de trabalho, o time de futebol ou mesmo religiões diferentes ou mesmo qualquer diferença comportamental ou na matriz moral já são suficientes para justificar vendetas, decisões ruins ou mesmo decisões ruins ilogicamente mal fundamentadas, e fica sempre aquela máxima observável que qualquer acadêmico que tenha se debruçado sobre questões de como funciona um juízo, sabe – primeiro as pessoas escolhem, depois elas justificam e fundamentam – isso inclusive é no direito, seja com Hart ou Oliver Wendell Holmes expõe ou mesmo no tal realismo jurídico escadadinavo de Hägerström, de que no final das contas a aplicação, a sentença, o julgamento, é que surte efeitos normativos e não necessariamente só a construção de normatividade. Como a COPASA está treinando então seus avaliadores? Quão bom é e quão ruim é, e com quão frequência esses avaliadores sabem diferenciar mesmo opiniões fundamentais sobre comportamento do outro e sobre o quão previsto é na normatividade? Esses mesmos avaliadores sabem mesmo as fronteiras do impessoal, do normativo e do subjetivo? Não há etnografias, que são ferramentas sofisticadas para essas respostas e não há nem mesmo estatísticas minimamente avançadas que poderiam ajudar nessas respostas na COPASA. Há casuísmo demais, há racionalidade de menos e há incoerências de quem se diz fazer gestão com base em eficiência. A economia comportamental é sempre lembrada nestes tempos como base epistemológica de compreensão de gestão para eliminar essas impessoalidades, subjetivismo e decisões que podem trazer prejuízos às organizações por erros de juízo ou decisões de avaliações mal feitas, dois são notáveis nesses estudos e cada um deles ganhou um prêmio Nobel – Daniel Kahneman, e se têm algo que pode sintetizar o quão avaliações e avaliadores são hostis a organizações eficientes, são seus estudos e se há algo que pode expressar essa síntese é um trecho de Thinking, Fast and Slow (2011), ”A menos que haja uma razão óbvia para fazer o contrário, a maioria dos usuários aceita passivamente os problemas de decisão como eles são enquadrados e, portanto, raramente têm a oportunidade de descobrir até que ponto nossas preferências estão vinculadas ao quadro e não à realidade”.O outro, é Richard Thaler, muito ligado a gestão de processos e pessoas, em teoria Nudge, título também de seu livro, Thaler estuda experimentos que lidam com questões cotidianas, sobre controle, eficiência, avaliações e juízo, o que especialmente o que não foi feito na COPASA, em um trecho ele chega ser taxativo com relação a aprendizado: “os psicólogos nos dizem que, para aprender com a experiência, são necessários dois ingredientes: prática frequente e feedback imediato (…) ambiente organizacional ideal incentiva todos a observar, coletar dados e falar”- ao passo que é conclusivo, sobre Thaler e Kahneman, a inércia sempre têm um papel grande nas instituições ou como eles definem, o default, e há muito tempo desde o PCCS (Plano de Carreira, Cargos e Salários) não são discutidos, mais perguntas portanto a essa situação das avaliações e das demissões: quais foram as frequências dos feedbacks? Há gente que foi avaliada todo ano, há gente que não, esses casuísmos afetariam no juízo das avaliações? As frequências ou os modelos de feedback eram adequados? Foram experimentadas outras frequências? As avaliações da COPASA são sempre produzidas sobre as mesmas pessoas ou os mesmos métodos? Há revisões por pares? Há duplos-cego para redundância? Os critérios dos recursos são para os próprios avaliadores e quem está julgando com qual frequência como as avaliações dos avaliadores estão feitas, essas e outras dezenas de perguntas expõem a fragilidade que a falta de respostas podem ter, e nesse caso, kafkaesco, é mais um caso em que a correta compreensão de qualquer assunto e um mal-entendido sobre a mesma matéria não se excluem totalmente, ou em melhor, nas palavras de Mark Twain, “Não é o que você não sabe que vai colocá-lo em apuros. É o que você tem certeza que não vai”, sucessivas vezes a COPASA têm se mostrado ignorar, ou querer ignorar a ignorância, nessas questões centrais de administração ou de gestão de processos ou pessoas, foi preferível ter certeza de que não teriam consequências, mas sempre têm.
Ato 3, cena final – ineditismo de decisões sobre demissões
Um fator extremamente interessante foi a perda de vantagem estratégica para a COPASA no futuro, perante o atual cenário, onde unilateralmente, pode haver questões estritamente econômicas a COPASA colocou algo que era interessante para as negociações com trabalhadores: o signo do dispositivo da “Garantia de Emprego”.
Se a COPASA tivesse pensando em estratégia mais aprofundada ela na verdade não teria retirado a importância desse signo, afinal, está presente no Acordo Coletivo de Trabalho, e em tese, em uma breve análise do equilíbrio de Nash, seria visível que se nenhum dos dois campos se alterarem rumo a esvaziar esse signo, a garantia do próprio dispositivo seria um bom item a sempre ser inserido na tenacidade das discussões. Se por um lado o trabalhador com a garantia de emprego e ferramentas de correção de disciplina e produtividade fossem colocadas como ferramentas melhor organizadas, pensadas e estudadas e se os indisciplinados fossem submetidos a própria lei vigente e a PADs, por óbvio, a COPASA não colocaria em risco algo tão temerário assim, sendo:
1) Com uma liminar, haverá um efeito cascata, um dominó, onde todo o poder de barganha da COPASA na justificativa legal – tema 1022 do STF ou ineditismo de outras decisões judiciais, cairia na primeira decisão. Fazendo com que o custo das demissões, que atualmente é um estrago político e administrativo, possa ser perpassado a esfera jurídica, esta, portanto, fazendo o próprio conceito limite weberiano da garantia de emprego passar ter validade maior do que o atual. Inclusive sobre a égide do argumento.
2) Alternativas, como PDVI, não foram colocadas para os trabalhadores alvos das demissões, o que poderia fazer uma gestão de risco possível da ação ser mitigada. Ações judiciais sempre são incertas e o passivo tente aumentar proporcional ao tempo, a CP 14 é aqui a analogia perfeita.
3) Os critérios abusivos e arbitrários das demissões são critérios aos quais nenhuma ação de riscos foi interposta antes, ou seja, talvez a COPASA descubra que tentando realizar algo inédito em termos de desbravamento legal ou vanguarda, crie mesmo é mais uma alternativa para não poder demitir, inclusive juridicamente.
4) Flagrante ilegalidade, afinal, é claro como a luz do sol que as demissões contrariam o Acordo Coletivo Vigente, e mais – que as próprias contrariam regras como retroatividade legal e outros fatores normativos.
Cena II, ato I, a confusão pueril, de má-fé ou ignorância entre disciplina e performance
A COPASA, incorreu, em um erro gravíssimo das quais os sintomas da etiologia da patologia da confusão entre gestão privada e gestão de ativos públicos, principalmente sobre pessoas, na COPASA têm nos últimos anos sido acometida. Muitas vezes com o pessoal sem experiência em gestão de cultural organizacional pública ou mesmo com pessoas sem experiência no controle de políticas internas, a desculpa desse tipo de gestão sempre são as mesmas – “empresas públicas são muito burocrática”, ou “o modelo legal ou organizacional de empresas públicas faz com que distorções de disciplinaridade ou performance sejam criadas”, ou que “as mudanças sejam lentas demais”, ou até mesmo a cereja do bolo “frente aos novos desafios, após o Novo Marco do Saneamento, mudanças são necessárias”, muitas vezes são criados como mantras, mitos ou sacralização de temas aos quais já são antigos demais para serem desvendados, desmentidos ou desmistificados.
Demissões com frequência, confusão entre performance ou disciplina, e o ethos dos tomadores de decisão dessas demissões sobre “gestão privada, como está sendo imposta na COPASA, é melhor que a gestão pública tradicional”. Mito. Pode justificar a permanência ou a contratação de muita gente de fora da empresa para tal, mas necessariamente, é contrário, a tomada de gestão privada ou com influência dos modelos de gestão privada, não é em absolutamente melhor do que as empresas que já teriam modelos de gestão pública implementados, Saul Estrin, pesquisador e professor da universidade britânica LSE (The London School of Economics and Political Science), conclui depois anos de estudo isso, e conclui objetivamente mais: nem mesmo a dita performance, melhorou, três artigos basilares, “A Reassessment of the Owner – Manager Class Conflict: the Unintended Private Consequence of Some Public Regulations”, “Corporate governance, investor protection, and performance in emerging markets e “Does competition cause government decentralization? The case of state-owned enterprises” explicit isso, e esse fenômenos é tão conhecido, que existe o TNI (Transnational Institute), que estudam e expõem que diversos países, entre eles países extremamente produtivos, estão voltando a usar mecanismos de gestão pública devido a eficiência, segurança, regulação e alta especialização.
A confusão da COPASA entre demissões disciplinares para tentar agregar critérios de performance, é na contramão da gestão eficiente do capital, inclusive de pessoas; Isso pode ocorrer porque a COPASA não têm e não desenvolveu ferramentas de métricas especializadas em produtividade mais abrangentes, melhores e mais estimulantes. Não é sobre a implementação de trackers e tools mais tayloristas como uma avaliação de produtividade com base em tempo, ou mesmo um Balanced scorecard mas sim, desenvolvimento de técnicas e tecnologias próprias a ponto de desenvolvimento melhor de método dessa mesma produção, cito aqui que qualquer arqueólogo e antropólogo sabe do óbvio – mudanças culturais são as mais complexas e nas organizacionais a cultura rege os indivíduos como uma ópera em uma orquestra invisível, e não se muda cultura sem uma disruptividade entre sociotécnica e atribuições de signos, significantes e significados. Por melhor empenhados que alguns setores da COPASA estejam em desenvolver ferramentas mais sérias a respeito da produtividade e disciplinaridade, sequer estatísticas com updates mais frequentes ou sociotécnicas de métricas de produtividade foram feitas nos últimos anos a ponto de evitarem ferramentas arcaicas como demissões. Ou melhor, não se evitou nem terceirizações, que são sintomas do descontrole e má-qualidade do aumento de capital que pode implicar essa sociotécnica melhorada, fazendo assim com que a ausência da ferramenta face a desafios vigente piore a situação ainda mais.
Cenários estratégicos de quadros prescritivos sobre quiçá as contradições insolúveis da decisão foram dadas e uma SWOT com uma simulação de Markov pode nos dar o óbvio:
Probabilidade: Quão provável é que o cenário ocorra.
Impacto: Quão severo seria o impacto do cenário se ele ocorresse.
Nível de Risco: Combinação da probabilidade e impacto, classificado como baixo, moderado ou alto.
Prioridade: Nível de prioridade para a tomada de medidas, com 1 sendo a mais alta.
As distorções deste tipo de prática, portanto, são criadas – trabalhar numa equipe em que os trabalhadores têm muita experiência técnica e conhecimento do negócio ser preterido numa avaliação ou promoção porque expunha as fragilidades no raciocínio do(s) chefe(s) é influenciar ou determinar muito do comportamento da equipe, fazendo estagnações ou improdutividade, afinal, o processo estocástico, os trabalhadores fariam e aprenderiam o que lhe é preterido, sendo a aparência de produtividade extrema às vezes, mais importante do que a entrega de valor em si, sendo nociva para todos os capitais da empresa: políticos, jurídicos e econômicos.
A Alemanha faz o contrário, com a Arbeitsgesetze (ArbG) implementada, simplesmente consegue fazer com que a probabilidade de demissão após o estágio probatório seja muito baixa, fazendo um horizonte de ferramentas em experimentos de gestão bem alocada, salários melhores, bem-estar laboral, aumento de produtividade e principalmente inserção de métricas melhores para prospeção seja dado essa expectativa de longo prazo do trabalhador na empresa. O mesmo acontece com os países escandinavos.
Cena final, demissões como instrumento de redução de custos
Feito um esclarecimento sobre o quão a ausência de ferramentas de métricas de produtividade, a confusão entre desempenho e disciplinaridade, o estado atual de ansiedade e medo, a ausência de ferramentas de recuperação na produtividade ou o excesso de dúvidas e perguntas as quais são ao mesmo tempo respostas e sintomas para muita coisa que a contece na COPASA, é preciso desmistificar a ideia de demissões como redução de custo.
Em seu famoso livro O Precariado: A Nova Classe Perigosa, Guy Standing conclui que é mais mais complexo do que falar em uma divisão na sociedade entre trabalhadores e capitalistas, o que nos remete ao fenômeno atual nos últimos 10 anos de empresas privadas de saneamento e como isso pode ser estritamente perigoso para o próprio capitalismo em sua autofagia, em um artigo “Como operam os barões do saneamento básico?”, Marcos Helano Montenegro, aponta como as distorções geradas pela gestão que busca concentrar renda, onde em trecho do artigo, “verifica-se que um trabalhador remunerado pelo salário mínimo precisaria trabalhar 15 anos para ganhar o que na média ganhou por mês um dirigente de empresa privada de saneamento básico. Haja iniquidade!”, com a conclusão da OXFAM, de que as limitações dos salários dos gestores que tomam essas decisões são não somente necessárias, como também algo no quão o capitalismo em si está em rota de colisão.
Óbvio, que com os custos não gerenciáveis crescendo, a energia também crescendo, o novo impacto das reformas tributárias na regulação de distorções das concentrações de renda e o custo com pessoal aumentando, a COPASA para agradar a métrica do EBITDA, faça demissões – com a novilíngua do downsizing – para querer fazer um simulacro sobre sustentação da diminuição do pessoal reduzir o custo, o que não é absolutamente nada racional no médio e no longo prazo. Isso vai inclusive contra a produtividade desse capital e o próprio cenário de competitividade:
1) Supõe-se que um ativo ímpar na COPASA seja a sua qualificação técnica e know-how, onde na medida em que um programa de gestão do conhecimento é repassado em um cenário sísmico dessas demissões, possíveis trabalhadores onde futuramente fariam a inserção na produção deste mesmo conhecimento, em um cenário de insegurança e instabilidade, cujas motivações para realização de um concurso público eram contrárias a esses dois fatores, passem então a optar pela saída da empresa, gerando um fenômeno conhecido como brain drain. Sem desenvolvimento de implementos de técnicas, tecnologias e metodologias apropriados e com insegurança na carreira, a tendência de produtividade – extremamente necessária para competitividade, diminui, portanto no contrassenso do próprio capital da COPASA.
2) A substituição de novos stakeholders já em uma cultura organizacional de medo, seria portanto a cristalização de uma visão curto prazista do trabalhador, fazendo com que a própria gestão do capital em si seja afetada por essa visão curto prazista, não protegendo o perfil de boa parte dos investidores estrangeiros da COPASA, os fundos de pensão americanos, europeus e canadenses que se preocupam na proteção de seu capital para suas respectivas aposentadorias com investimentos em concessões em longo prazo, 30, 35 anos.
3) Não há estudos científicos ou quiçá experimentos organizacionais que apontam que ausência de métricas racionais sejam benéficos, aliás, o próprio capitalismo se configura na fidúcia e na segurança de que este capital têm previsibilidade e que os cenários não são tão infortúnios. Passivos trabalhistas gigantescos, riscos imponderáveis e subaproveitamento na gestão de pessoas sem mesmo as melhores ferramentas desenvolvidas, não são parâmetros quiçá para entrada de ratings bons de investimentos externos.
Com as demissões, como supracitado acima, a COPASA perde em coesão interna, racionalidade, e até mesmo em riscos para o próprio capital, o que infelizmente acontece, é que isso reflete para fora da empresa, também – perda de competitividade, insegurança na gestão do serviço com aumento de terceirizações e insatisfações sociais com os serviços prestados por estas empresas terceiras e principalmente em imagem.
As demissões da COPASA, foram um erro, e grande, algo que nos estados unidos, os acadêmicos chamariam de Catch-22 – uma situação sem saída, em alusão, ao trecho do livro de Joseph Heller: “Só havia um ardil e este era o Ardil 22, que dizia que a preocupação com a própria segurança, em face de perigos reais e imediatos, era o processo de uma mente racional. Orr estava doido e podia ter baixa. Tudo o que ele tinha a fazer era pedir. Mas, assim que pedisse, não estaria mais doido e teria que voar em novas missões. Orr seria doido se voasse em novas missões e são se não o fizesse. Mas se estivesse são, teria que voar novamente em missões de combate. Se voasse, então estaria doido e não teria que fazê-lo. Mas, se ele não quisesse fazê-lo, então estaria são e teria que fazê-lo”.
Portanto, o melhor é evitar a escolha em si quando as opções são paradoxalmente ruins, ou seja – a melhor escolha a priori em si sempre foi não demitir. Previsibilidade e racionalidade deveriam nos fazer entender que a ignorância dos indícios ou qualquer tipo de falta de ciência não seja legal. Ou que no fundo pode estar colocando de maneira cruel seres humanos sendo submetidos ao medo ou destruindo uma família com demissões, ocorre que, durante milhares de anos, este tipo de pensamento na vida privada e na administração pública, misturados a um pensamento míope nunca funcionaram. Nem uma vez e vão continuar sem funcionar.
* Lucas Tonaco – secretário de Comunicação da FNU, dirigente do Sindágua-MG, acadêmico em Antropologia Social e Ciências Humanas da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
